PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN REASURANSI
Diajukan Dalam Rangka Memenuhi Tugas UAS
Mata Kuliah : Knowledge Management
Disusun oleh :
Hendro Setiadi Wiguna
0805526
JURUSAN KURIKULUM DAN TEKNOLOGI PENDIDIKAN
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2011
KATA PENGANTAR
Alhamdulilah,
atas ijin dan kehendak Allah swt. Kita telah Allah ciptakan dalam wujud manusia
yang memiliki kelebihan dibanding
makhluk lainnya, selain itu kitapun bersukur karena kita terlahir
kedunia dijaman setelah kerosulan Nabi Muhammad SAW, sehingga kita memeluk
agama yang selamat yaitu Islam, lalu kitapun harus bersyukur bahwa Allah telah menanamkan keimanan dalam dada
kita. Semoga kita senantiasa menjadi orang-orang yang bersyukur serta
memperoleh kemenangan dan kebahagiaan didunia dan akhirat. Amin
Salawat dan salam semoga selamanya senantiasa
tercurah limpahkan kepada panutan kita semua, Nabiyulloh Muhammad SAW, kepada
keluarga, sahabat dan umat pada umumnya semoga kita senantiasa semangat untuk
memperjuangkan jejak langkahnya untuk menegakan hukum Allah di dunia ini. Dan
kelak diakhirat mendapatkan safa’at darinya, amin.
Saya berharap makalah ini bisa bermanfaat bagi semua pembaca
khususnya bagi para insan pembelajar.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca
sekalian dalam rangka perbaikan penulisan makalah berikutnya.
Bandung,
Juni 2011
Hendro Setiadi Wiguna
DAFTAR ISI
DAFTAR
GAMBAR
BAB I
1.1. Latar Belakang
Perkembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi dalam era globalisasi ini terjadi dengan sangat cepat. Kemampuan
sebuah perusahaan dalam kedua hal tadi menjadi salah satu faktor daya saing
yang sangat penting. Saat sebuah perusahaan mencoba mengembangkan skala
ekonominya, maka dibutuhkan tingkat pengetahuan yang sangat luas pada setiap
personil yang ada untuk dapat berkompetisi dan bertahan. Untuk memudahkan
pengembangan sumber daya manusia perusahaan diperlukan kemampuan untuk
mengelola dan mengembangkan knowledge yang dimiliki.
Pengelolaan knowledge
(Knowledge Management) tersebut pada akhirnya dapat menjadi dukungan yang handal
bagi perusahaan untuk meningkatkan daya saing.
Pengelolaan knowledge (Knowledge Management) pada perusahaan reasuransi sangat perlu dilakukan untuk
menjaga kontinuitas dan keberhasilan perusahaan. Knowledge yang
perlu dikelola ini selain knowledge yang ada dalam setiap perusahaan pada umumnya, seperti
kepegawaian dan keuangan, juga knowledge tentang reasuransi yang menjadi core business perusahaan.
1.2. Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk mengidentifikasi
adanya Knowledge Management pada perusahaan agar dapat membentuk sistem Knowledge Management perusahaan dalam perannya meningkatkan kapasitas reasuransi.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Tinjauan teoritis Knowledge
Knowledge dalam hal ini tidak diterjemahkan, karena pengertian knowledge itu
sendiri masih diperdebatkan. Knowledge
bukan hanya pengetahuan, menurut Thomas Davenport dan
Laurence knowledge didefinisikan sebagai berikut: "Knowledge merupakan
campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontektual, pandangan pakar dan
intuisi mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk
mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan informasi. Di perusahaan knowledge sering
terkait tidak saja pada dokumen atau tempat penyimpanan barang berharga, tetapi
juga pada rutinitas, proses, praktek dan norma perusahaan." [DAVE 1998].
Berdasarkan definisi tersebut diatas, knowledge menjadi
sangat penting dengan alasan sebagai berikut:
a. Knowledge adalah aset institusi, yang menentukan jenis tenaga kerja,
informasi, ketrampilan dan struktur organisasi yang diperlukan.
b. Pengetahuan dan
pengalaman perusahaan merupakan sumber daya yang
berkelanjutan (sustainable
resources) dari keuntungan daya saing kompetitif
(competitive advantages) dibandingkan dengan produk andalan dan teknologi
tercanggih yang dimiliki.
c.
Pengetahuan dan pengalaman mampu menciptakan, mengkomunikasikan
dan mengaplikasikan pengetahuan mengenai semua hal terkait untuk
mencapai tujuan bisnis.
Knowledge dibagi
menjadi dua jenis yaitu Explicit knowledge dan Tacit Knowledge, yang dapat dijabarkan sebagai berikut:
a. Explicit Knowledge
Adalah
sesuatu yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan
dalam bentuk ilmiah, spesifikasi, manual dan sebagainya. Knowledge jenis
ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara
formal dan sistematis. Explicit knowledge juga dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metoda, cara,
pola bisnis dan pengalaman desain dari suatu produksi.
b. Tacit Knowledge
Adalah
knowledge dari
para pakar, baik individu maupun masyarakat, serta pengalaman mereka. Tacit knowledge bersifat
sangat personal dan sulit dirumuskan sehingga membuatnya sangat sulit untuk
dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang lain. Perasaan pribadi, intuisi,
bahasa tubuh, pengalaman fisik serta petunjuk praktis (rule-of-thumb)
termasuk dalam jenis tacit knowledge.
2.2. Menentukan knowledge apa yang dibutuhkan oleh perusahaan
Perusahaan dapat menggunakan kerangka
berpikir Zack sebagai alat bantu dalam usaha untuk mengetahui knowledge apa
yang harus dimiliki dan yang sudah dimiliki. Kerangka berpikir Zack digambarkan
sebagai berikut [TIWA 2000]:
Gambar II 1 Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis
framework tingkat tinggi
Zack [TIWA 2000]
Gambar diagram diatas memperlihatkan bahwa analisis
kesenjangan knowledge pada dasarnya merupakan kegiatan yang sulit sekali dipisahkan
dari kegiatan penyusunan strategi perusahaan.
Kegiatan pengkajian posisi saat ini dari knowledge perusahaan
memerlukan suatu pendokumentasian aset knowledge
yang ada. (Langkah keempat dari 10-langkah roadmap Knowledge Management). Namun untuk analisis ini knowledge dapat
diklasifikasikan dalam 3 kerangka: Core
knowledge, advanced knowledge dan innovative knowledge
[TIWA 2000].
a. Core knowledge
Merupakan
knowledge yang
dibutuhkan untuk melaksanakan bisnis perusahaan. Pada dasarnya tidak menghasilkan
suatu yang membedakan perusahaan dengan kompetitor.
b. Advanced knowledge
Merupakan
knowledge yang
membuat suatu perusahaan mungkin untuk bersaing (competitively viable), dimana knowledge
ini memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan sesuatu yang
membedakan dengan kompetitor.
c. Innovative knowledge
Merupakan
knowledge yang
memungkinkan perusahaan untuk memimpin industrinya dan yang membedakannya
dengan kompetitor. Menurut Michael Zack Innovative
knowledge dapat memungkinkan sebuah perusahaan
untuk merubah aturan main bisnis.
Sedangkan komponen teknologi untuk meningkatkan nilai tambah
suatu
organisasi adalah:
a. Fasilitas fisik – technoware
b. Kemampuan manusia – humanware
c. Fakta terdokumentasi – infoware
d.
Kerangka kerja organisasi – orgaware
2.3. Pengertian Knowledge Management
Knowledge Management adalah
usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya
membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk
belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan
peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan memanfaatkan teknologi
informasi yang ada. Hal ini disarikan dari pendapat McInerney sebagai berikut:
“Knowledge Management
(KM) is an effort to increase useful knowledge within the organization. Ways to
do this include encouraging communication, offering opportunities to learn, and
promoting the sharing of appropriate knowledge artifacts.”Error! Reference source not found.[MCIN 2002]
Pemicu Knowledge Management
(The 24 Drivers of KM) yang membuat KM menjadi
hal yang tidak dapat diabaikan dalam suatu bisnis dibagi menjadi 6 kelompok Error!
Reference source not found.[TIWA 2000]:
a. Knowledge-Centric Drivers:
1. Kegagalan perusahaan mengetahui apa
yang telah mereka ketahui.
2. Kebutuhan mendesak untuk distribusi knowledge yang
cerdas.
3. Kecepatan dan kelambanan knowledge.
4. Masalah knowledge walkout dan
tingkat ketergantungan yang tinggi
pada tacit
knowledge.
5. Kebutuhan untuk menangani
kecenderungan penumpukan knowledge
(knowledge-hoarding) diantara pegawai.
6. Kebutuhan akan systemic unlearning (belajar meninggalkan hal-hal
lama/usang bila sudah tidak sesuai
dengan kebutuhan).
b. Technology Drivers:
7. Berakhirnya peranan teknologi
sebagai differentiator jangka panjang
yang layak.
8. Kompresi dari siklus hidup produk
dan proses.
9. Kebutuhan akan rantai penghubung
yang sempurna antara knowledge,
strategi bisnis dan teknologi
informasi.
c. Organisational structure-based
Drivers:
10. Konvergensi fungsional.
11. Munculnya struktur organisasi project-centric.
12. Tantangan yang muncul akibat
deregulasi.
13. Ketidak mampuan perusahaan untuk
mengimbangi perubahan
kompetitif akibat globalisasi.
14. Konvergensi produkung dan jasa
layanan.
d. Personnel Drivers:
15. Konvergensi fungsional yang sangat
luas.
16. Kebutuhan untuk mendukung kolaborasi cross-functional yang
efektif.
17. Mobilitas dan fluidititas tim.
18. Kebutuhan untuk menghadapi
ekspektasi korporasi yang kompleks.
e. Process focused Drivers:
19. Kebutuhan untuk mencegah kesalahan yang mahal dan
berulang-ulang.
20. Kebutuhan untuk mencegah penemuan
kembali yang tidak perlu.
21. Kebutuhan untuk antisipasi prediksi
yang akurat.
22. Kebutuhan yang muncul akan
tanggapan yang kompetitif.
f. Economic Drivers:
23. Potensi untuk menciptakan kemampuan yang luar biasa
melalui knowledge.
24. Permintaan untuk diferensiasi
produk dan layanan yang ampuh.
Knowledge Management memiliki fungsi penting yang terbagi dalam 4 (empat) hal
sebagai berikut [DAVI 2003]:
a. Identifikasi aset
kunci dari knowledge yang ada di perusahaan.
b. Merefleksikan apa
yang organisasi tahu.
c. Saling berbagi (sharing)
segala knowledge kepada siapapun yang
membutuhkannya.
d. Menerapkan penggunaan knowledge
untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Komponen kritis knowledge
yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi KM
yang berhasil adalah sebagai berikut [DAVI 2003]:
a. Sumber dan aliran
knowledge yang
tepat bagi organisasi.
b. Teknologi yang tepat
untuk menyimpan dan mengkomunikasikan
knowledge
tersebut.
c. Budaya kerja yang tepat sehingga pekerja termotivasi
untuk memanfaatkan knowledge tersebut.
2.4. Transfer Knowledge
Kecenderungan yang muncul dalam
perusahaan adalah bahwa kegiatan berbagi knowledge
yang terjadi bersifat lokal dan terpisah. Umumnya seseorang
akan bertanya pada pihak yang paling mudah ditemui atau yang sudah dikenal baik
daripada mencari pihak yang paling tepat. Maka dibutuhkan pembentukan hal-hal
berikut untuk memperbaiki kegiatan saling berbagi dan transfer knowledge:
1. Knowledge map, memetakan dimana knowledge
berada dalam perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui
apa dan berada dimana.
2. Talk space,
menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan kesempatan bagi pegawai
untuk berbicara dengan yang lain dalam
suasana
informal.
3. Smart office layout,
merancang ruang kerja yang dapat memberikan kontribusi bagi lingkungan yang
efektif untuk kegiatan pembelajaran.
4. Dedicated Knowledge-Sharing event, mengadakan kegiatan “knowledge
fair” atau forum untuk saling berbagi knowledge. Memberikan
kesempatan bagi pegawai yang tidak pernah bertemu dalam kegiatan kerja
sehari-hari untuk saling bertukar. Dalam hal ini struktur yang tidak terlalu
ketat paling baik dalam konteks knowledge
sharing, sehingga peserta dapat menentukan
cara masing-masing dalam memenuhi kebutuhannya.
5. Common languange.
Faktor utama keberhasilan kegiatan transfer knowledge
adalah memiliki “bahasa umum” dalam berkomunikasi dengan
seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan membentuk
daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian diterjemahkan dalam bahasa yang
dimengerti bersama.
6. Knowledge leader,
menentukan pihak yang dapat menggunakan sumber daya, menguasai logika dari knowledge-sharing,
memonitor partisipasi pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi.
7. A change in culture.
Menciptakan budaya dimana pegawai sangat ingin membagi knowledge yang
mereka miliki. Hal ini merupakan tantangan mengingat sifat dasar dari saling
berbagi adalah suka rela. Cara termudah adalah dengan menghilangkan penghalang
dari kegiatan penyebaran knowledge.
8. Room for tension,
disebut juga fusion, creative abrasion atau creative tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk
bersama-sama penyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan karena
pembelajaran dan solusi inovatif kerap terjadi saat seseorang dikondisikan
untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang baru.
2.5. Pembentukan Knowledge Management
Model pembelajaran yang disebut “life’s special treadmill” digambarkan oleh Charles Handy berdasarkan ide sebuah
roda. Dimana sekumpulan pertanyaan begitu terjawab dan direfleksikan akan
memicu pertanyaan yang lain. Pembelajaran adalah usaha penemuan (discovery) dan
usaha ini hanya berhasil bila dilakukan pencarian. Kunci dari pembelajaran ini
adalah rasa ingin tahu (curiosity), disinilah peran penting dari knowledge sharing [DAVI
2003].
Pembentukan budaya Knowledge
Management yang efektif tergantung
pada hal-hal berikut [DAVI 2003]:
a. Mengakui peran dari struktur “informal” pada pembelajaran
di tempat kerja.
b. Pemberian penghargaan (reward) bagi pegawai yang melakukan pembelajaran, saling berbagi knowledge atau
penciptaan knowledge.
c. Membentuk waktu dan tempat untuk menciptakan knowledge,
berbagi knowledge, dan belajar.
d. Memiliki pegawai senior yang memimpin dan menjadi contoh
dari tingkah laku knowledge creating dan knowledge sharing.
e. Mengenalkan
sejumlah tekanan yang bersifat kreatif (creative
tension) untuk memberikan tantangan bagi
pegawai untuk berfikir dalam cara-cara yang baru.
f. Memperbolehkan
seseorang membuat kesalahan.
Model yang digambarkan diatas digunakan untuk membagi proses
Knowledge Management menjadi empat fase sebagai berikut:
1. Identify where the key knowledge exists in your organisation.
Mengidentifikasi
apa yang telah diketahui untuk memulai Knowledge
Management. Ini termasuk knowledge yang
ada pada
1. Pikiran/benak setiap pegawai
2. Laporan dalam pustaka perusahaan
3. Kumpulan data dalam organisasi
4. Suplier maupun pelanggan perusahaan
2. Reflect on what your organisation knows.
Membuat
simpanan/persediaan dari knowledge yang sudah dimiliki. Kegiatan ini memberikan kesempatan
untuk:
a. Mengubah tacit knowledge pegawai
menjadi explicit knowledge
b. Menyimpulkan knowledge
yang sudah ada ke dalam bentuk yang mudah untuk dibagikan
3. Share that knowledge with whoever needs to know it.
Membuat
sistem yang bertujuan membuat knowledge
yang ada dimanapun dalam organisasi tersedia kemanapun knowledge tersebut
dibutuhkan.
4. Apply that knowledge to improve the way your organisation
performs.
Saat
suatu knowledge menawarkan perbaikan kinerja organisasi maka organisasi akan
menerapkannya dan menciptakan sistem yang menyertakan knowledge tersebut
kedalam prosedur kerja sehari-hari. Hal ini pada akhirnya akan merubah knowledge menjadi
modal struktural.
Keempat fase tersebut dikenal sebagai pendekatan I-R-S-A (I-R-S-A approach),
merefleksikan sebuah urutan logik bagaimana sebuah organisasi dapat
mengembangkan strategi KM perusahaan. Urutan logik ini menekankan bahwa sebuah
fase baru dapat dimulai setelah fase sebelumnya tercapai.
Pada gambar berikut ditunjukkan hubungan antara strategi
perusahaan, strategi pengetahuan dan pengelolaan knowledge (KM).
Strategi generik yang dikenal untuk strategi pengetahuan adalah codification strategy dan personalization strategy. Kedua strategi generik tersebut biasanya didetilkan
menjadi empat strategi pengetahuan yaitu:
a. Intellectual
Asset Management Strategy
b. Personal
Knowledge Asset Responsibility Strategy
c. Knowledge
Creation Strategy
d.
Knowledge Transfer Strategy
Merujuk pada gambar diatas maka untuk menyusun suatu
strategi bisnis perlu didukung dengan :
a. Analisis terhadap kondisi lingkungan
bisnis
b. Menentukan faktor-faktor kunci
sukses
c. Menterjemahkan strategi perusahaan
dalam rencana kegiatan ke depan
d. Melakukan identifikasi knowledge yang
sudah dimiliki
e.
Mengkaji posisi knowledge perusahaan melalui dokumentasi yang ada.
2.6. Implikasi pada Sumber Daya Manusia di Perusahaan
Langkah yang dilakukan setelah
perusahaan mengidentifikasikan knowledge
yang telah dimiliki, serta yang harus diakusisi, adalah
analisis terhadap infrastruktur information
communication technology atau ICT dan kondisi sumber daya manusia.
Permasalahan yang berkaitan dengan kegiatan akuisisi adalah
:
a. Berbagi/ menularkan (sharing) knowledge.
b. Pemanfaatan (utilization) knowledge
Beberapa hal yang sering muncul dalam masing-masing kegiatan
adalah sebagai berikut :
a. Akuisisi :
1. Perusahaan tidak memiliki kebijakan yang efektif untuk
mendukung akusisi knowledge.
2. Daya serap karyawan rendah, sehingga
kegiatan akusisi tidak efektif.
b. Berbagi (sharing) :
1. Karyawan enggan atau tidak memiliki cukup waktu untuk
berbagi knowledge.
2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan
serta praktek saling berbagi
knowledge.
c. Pemanfaatan
1. Karyawan lebih senang menjalani
hal-hal yang biasa dilakukan (rutin),
enggan
menerapkan knowledge baru.
2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan
serta praktek yang mendukung
pemanfaatan kowledge
baru.
2.7. Reasuransi
Beberapa istilah yang terdapat pada bisnis reasuransi:
Reinsurance (Reasuransi):
Aktifitas dimana pihak yang disebut Reasuradur (Reinsurer) menanggung risiko
berdasarkan jumlah premi yang disetujui dari pihak kedua yang disebut Asuradur
(Reinsured). Asuradur dapat merupakan perusahaan asuransi pada umumnya, atau direct
writing company, atau perusahaan Ceding.
“Reinsurance:
The practice whereby one party
called the Reinsurer in consideration of a premium paid to him agrees to
indemnify another party, called the Reinsured, for part or all of the liability
assumed by the latter party under a policy or policies of insurance which it
has issued. The reinsured may be referred to as the Original or Primary
Insurer, or Direct Writing Company, or the Ceding Company.” [CAPT 2005]
Direct writing company (Direct Writer and
Direct Insurer). Perusahaan asuransi yang
menjual seluruh coverage langsung ke customer.
“Direct
writing company: An insurer that
sells coverage directly to consumers. Also known as direct writer and direct
insurer”. [WOOD 2005]
Ceding company: Dalam
traksaksi reasuransi, merupakan perusahaan asuransi yang membeli reasuransi
untuk menanggung risiko yang tidak ingin ditanggung sendiri.
“Ceding
company: In a reinsurance
transaction, the insurance company that
purchases reinsurance to cover all or part of those
risks that the insurer does
not wish to retain in full. Contrast with reinsurer.” [WOOD 2005]
Reinsurer (Reasuradur)
: pihak yang menanggung risiko dari puhak lainnya
berdasarkan suatu perjanjian.
“Reinsurer
: An insurer or reinsurer
assuming the risk of another under contract.” [WOOD 2005]
Facultative :Reasuransi
atas risiko individual dengan menawarkan dan menerima dimana perusahaan
reasuransi menyerahkan pada ”faculty” untuk
menolak ataupun menerima
“Facultative
: Facultative reinsurance means
reinsurance of individual risks by
offer and acceptance wherein the reinsurer retains
the “faculty” to accept or
reject each risk offered.” [CAPT 2005]
Treaty : Perjanjian
reasuransi yang bersifat obligasi antara perusahan ceding dengan Reasuradur
“Treaty
: A general reinsurance
agreement which is obligatory between the
ceding company and the reinsurer containing the
contractual terms applying to the reinsurance of some class or classes of
business, in contrast to a reinsurance agreement covering an individual risk.” [CAPT 2005]
2.8. Tinjauan Organisasi
PT. Reasuransi Nasional Indonesia (Nasional RE) didirikan
tanggal 22 Agustus 1994, sesuai dengan Akte No. 129 dan 130 yang dibuat oleh
Sutjipto, SH Notaris di Jakarta. Ijin operasi diperoleh melalui Surat Keputusan
Menteri Keuangan RI No. 27/KMK.17/1995 tanggal 9 Januari 1995.
2.8.1. Tujuan Perusahaan
Tujuan dan kegiatan usaha perusahaan sebagaimana dinyatakan
dalam akte pendiriannya, adalah sebagai berikut :
a. Turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program
pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya
di bidang reasuransi dalam arti seluas-luasnya.
b. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, perseroan
menyelenggarakan segala macam usaha reasuransi.
c. Perseroan dapat pula menjalankan usaha-usaha yang sama
dengan bidang usaha perseroan tersebut pada butir a dan b di atas, secara
bersama-sama dengan perusahaan-perusahaan atau badan-badan lain sepanjang
usaha-usaha tersebut tidak melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku
dan ketentuan-ketentuan dalam anggaran dasar.
2.8.2. Visi dan Misi Perusahaan
Nasional RE dalam menjalankan bisnis perusahaan memutuskan
untuk memperbaharui visi dan misinya sejak tahun 2005 sebagai berikut:
a. Misi: Berperan aktif dalam meningkatkan kapasitas
reasuransi nasional.
b. Visi: Menjadi
perusahaan yang tangguh, terpercaya dan terus tumbuh.
2.8.3. Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005
a. Bidang Perencanaan dan Pengembangan
1) Mengembangkan sistem informasi yang dapat segera memberi
masukan kepada pihak manajemen sebagai respon atas setiap perubahan ekonomi
makro.
2) Melaksanakan penelitian untuk mencari, mengembangkan dan
menyempurnakan sistem dan prosedur pertanggungan reasuransi
b. Bidang Teknologi Informasi
Melakukan
sosialisasi kepada user dengan melakukan “transfer
of knowledge” mengenai teknologi
informasi untuk meminimalkan “human
error” dan meningkatkan kesadaran user
terhadap perkembangan dan pemanfaatan Teknologi Informasi.
c. Bidang Pengawasan
Meningkatkan
koordinasi dan pembinaan unit-unit kerja melalui komunikasi dua arah Sedangkan
untuk Divisi Underwriting Facultative perusahaan mencanangkan program kerja
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai berikut:
1) Mengikutsertakan
SDM dalam kegiatan seminar, workshop dan
berbagai
program pendidikan asuransi
2) Melakukan
kaderisasi melalui sharing knowledge antar personal dalam satu unit kerja dan atau antar unit
kerja secara berkesinambungan.
2.8.4. Analisis Perusahaan
Faktor penentu keberhasilan (key success factor) merupakan
faktor yang mutlak dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai sasaran yang
ditetapkan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Faktor penentu
keberhasilan PT Reasuransi Nasional Indonesia [REAS 2004]:
1. Customer
Satisfaction
Seluruh
strategi dan kebijakan perusahaan pada dasarnya ditujukan untuk memberikan
kepuasan kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam segala bentuk pelayanan
terutama kecepatan dalam melakukan pembayaran klaim akan membentuk corporate image yang
baik bagi perusahaan.
2. Solvency
Bagi
perusahaan asuransi/reasuransi solvency
merupakan syarat mutlak dalam melakukan usaha, karena tanpa
tingkat solvency yang memadai perusahaan akan sulit menjalankan kegiatan
operasionalnya.
3. Efficiency
Perusahaan
harus selalu menjaga tingkat efisiensi yang wajar bagi seluruh kegiatannya,
karena hanya dengan tingkat efisiensi yang tinggi perusahaan dapat terus
berkembang dan mencapai sasaran yang ditetapkan secara efektif.
4.
Sumber Daya Manusia
Tenaga
kerja yang handal dan berkompetensi harus dimiliki sebanyak mungkin oleh
perusahaan, hal ini sangat pernting, karena keberadaannya akan sangat menunjang
pencapaian sasaran perusahaan.
Tabel II-1 : Penjabaran hasil analisa penentu keberhasilan perusahaan berkaitan dengan Knowledge Management
|
Komponen
|
Tujuan
|
Fokus
|
|
Informasi dan Knowledge
|
Input bagi KM. Sumber dan aliran knowledge
|
1. Ilmu
asuransi yang terbagi dalam 28 cabang (12 induk cabang)
2. Knowledge
dalam
melakukan analisa (underwriting)
|
|
Teknologi
|
Mekanisme untuk penyimpanan dan komunikasi dari knowledge
|
Memiliki
web server dengan basis data MySQL dan memiliki infrastruktur pendukung
|
|
Budaya
|
Struktur yang memotivasi staff untuk berbagi knowledge, dan untuk mengintegrasikan knowledge yang ada dengan pekerjaan
mereka
|
1. Motivasi staff untuk saling
membagi sudah cukup tinggi dalam batasan antar anggota satu tim
2. Ada beberapa kecenderungan enggan
berbagi karena alasan persaingan, dan rasa tidak aman
|
2.8.5. SWOT Perusahaan
SWOT perusahaan diambil berdasarkan identifikasi oleh pihak
perusahaan terhadap setiap aspek lingkungan usaha, dimana dapat dilihat
butir-butir peluang dan ancaman sebagai berikut:
1) Peluang
a.
Pertumbuhan ekonomi semakin baik.
b. Potensi dan pertumbuhan pasar asuransi termasuk asuransi
dengan Sistem Syariah cukup besar.
c. Dukungan Peraturan
Perundang-undangan di bidang Asuransi, Otonomi Daerah, Jasa Konstruksi, dan
Peraturan Perundangan lain.
d.
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan Proteksi Asuransi.
2) Ancaman
a. Kemungkinan merger/likuidasi beberapa
perusahaan asuransi.
b. Berkurangnya bisnis dari beberapa perusahaan
asuransi yang
memiliki Bargaining Power.
c. Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan
persaingan yang ketat.
d. Proteksi retro yang sulit dan mahal.
e. Kecenderungan adanya perang tarip
dan persaingan yang tidak sehat.
Pada sisi kekuatan dan kelemahan, pihak perusahaan melakukan
analisis kondisi internal dengan kesimpulan sebagai berikut:
1) Kekuatan:
a. Likuiditas dan solvabilitas
perusahaan masih baik
b. Team work yang solid dan memiliki
integritas dan loyalitas
c. Dukungan teknologi informasi yang
memadai
d. Corporate image masih baik
2) Kelemahan:
a. Adanya SDM yang kontra produktif
b. Pemasaran belum optimal
c. Manajemen Risiko atas Kelas-kelas
bisnis tertentu masih lemah
d. Pengawasan dan
pengendalian internal belum optimal
BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil pemetaan SWOT
perusahaan, penerapan KM di Nasional RE dapat dilaksanakan sebagai salah satu
usaha untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Langkah selanjutnya dengan
mempertimbangkan dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada, dan
dokumentasi dari prosedur dan perangkat pendukung kerja, dapat disimpulkan
bahwa penerapan KM berbasis web dapat dilaksanakan. Namun perlu pula dilakukan
hal-hal pendukung agar penerapan KM ini dapat berjalan optimal. Penerapan ini
nantinya dapat mendukung jalannya perusahaan dalam usahanya untuk tetap tangguh
dan selalu tumbuh.
Sistem Knowledge Management berbasis web dapat diterapkan di Nasional RE. Hal ini tampak
dari dukungan infrastruktur
teknologi informasi yang ada. Budaya sharing
knowledge dari pegawai dapat ditingkatkan untuk
lebih mensukseskan jalannya sistem KM.
Diharapkan dengan memanfaatkan knowledge management, usaha-usaha untuk mengatasi kelemahan yang ada dapat lebih
optimal. KM dapat meningkatkan produksi SDM dengan membagi knowledge yang
dibutuhkan pegawai. Meningkatkan pemasaran dengan mengkaji ulang knowledge yang
dimiliki perusahaan untuk merencanakan strategi yang baru.
DAFTAR PUSTAKA
Davenport, T. H. (1998). Working Knowledge: How
Organization Manage What They Know.
Davidson, C. a. (2003).
Knowledge Management, An Introduction to creating competitive advantage from
intellectual capital. New Delhi: Vision Book.
Indonesia, P. R. (2003,
Juni). Diambil kembali dari Nasional RE: http://www.Nasional
RE.co.id/teprofil.php
Indonesia, P. R.
(2004). Rencana Jangka Panjang PT Reasuransi Indonesia Tahun 2004-2008.
Nonaka, I. a. (1995). The
Knowledge Creating Company: How Japanesse Companies Create The Dynamics In
Innovation. Oxford University Press.
Tiwana, A. (2000). The
Knowledge Management Tollkit. Prentice Hall PTR. Upper Saddle River, NJ
07458.
Komentar
Posting Komentar